[번역] 기능에 대해 경쟁하지 마라

Andrew Chen이 쓴 Don’t compete on features라는 글을 번역한 글입니다.
원문은 http://andrewchenblog.com/2011/07/11/dont-compete-on-features

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기능에 대해 경쟁하지 마라

“Ultimate Driving Machine”은 BMW가 기능이 아닌 포지션에 기반한 경쟁을 하고 있다는 것을 말해주는 모범적인 슬로건이다. 

심플함을 유지하기는 어렵다. 특히 많은 기능을 추가할 땐 더 그렇다


최근에 올린 ‘단순한 제품 마케팅의 장점’이라는 포스트에서, 몇몇 독자는 흥미로운 질문을 올렸다. 그 중 Mark Hull의 질문을 소개한다.


‘제품을 아주 단순하게 만드는 과정에서 추가적인 특징/기능이 사라지면서 경쟁력을 잃어가고 있는 것이 아니라고 어떻게 확신할 수 있나요?’


모든 개발팀은 이 질문에 대해 고민한다. 많은 기능을 추가하면 당연히 제품이 더욱 강력해지는 것처럼 보인다. 하지만 동시에 제품을 처음 사용하는 사용자들은 사용하기가 더 어려워진다. 이것은 처음 출시되는 제품의 공통적인 문제이다. 왜냐하면 대부분 제품의 초기 버전은 잘 작동하지 않고, 이 문제를 해결하기 위해 단순히 기능을 추가하는 것이 확실한 해결책이라고 보기 때문이다. 하지만 이 방법이 제대로 들어맞던가?


기능으로 경쟁하지 마라. 핵심컨셉이 먹히지 않을 때 새로운 기능을 추가하기 보다는 제품명세(the description of the product)를 고쳐봐라.


시장에서 근본적으로 다른 포지션에서 경쟁하는 제품을 만들고 있는지 확인하라. 시장이 복잡한 기업 제품들로 포화상태라면 개인을 목표로 삼아 제품을 더욱 심플하게 만들어라. 시장이 비싼 고급 와인들로 구성되어 있다면 좀더 저렴하고 젊은 취향으로 가벼운 와인을 만들어라. 시장이 긴 텍스트 형식의 블로깅 도구로 가득 차 있다면 140자 이하의 문자만으로 의사소통을 쉽게 할 수 있도록 만들어라. 컴퓨터가 사용하기 어렵고 저렴하다면, 인간적이고 더 고급스러운 제품을 만들어라. 이러한 아이디어는 기능에 관한 것이 아니라, 근본적으로 시장에서 다른 포지션을 갖는 것과 관련이 있다


BMW is the Ultimate Driving Machine


포화된 시장에서 차별화된 마켓 포지셔닝에 관하여 내가 좋아하는 사례는 BMW의 ‘Ultimate Driving Machine’ 슬로건이다. 당신이 BMW에 탑승하여 시동을 켜는 순간 그것이 단순한 마케팅 메시지가 아니라는 것을 알 수 있다. 다른 요소들 중에서도 특히 이런 것이 눈에 띌 것이다.

• 중앙 콘솔은 운전자인 당신을 향해 있다. 
• 창문 제어는 기어 옆에 위치해 있어 오른손으로 조작하기 쉽게 되어 있다. 
• … 그리고 확실히 뛰어난 운전 경험 

더 나아가 BMW 대리점에 가면, 전체 경험이 “Ultimate Driving Machine”이라는 메시지를 거듭 강화한다. 요컨대, 포지셔닝은 운전경험과 그것을 뒷받침 하는 기술에 관한 것이다.


가격과 기능을 비교하자면 BMW의 가격은 최고 수준이 아닐 것 같지만 사실은 비싸다. 그리고 벤츠보다 인테리어와 디테일에는 인색하다. 그러나 사람들이 BMW를 구매하는 것은 기능 때문이 아니라, 벤츠와 근본적으로 다른 자동차이기 때문이다. (혹은 그렇다고 느끼기 때문이다)


애플도 이런 방식을 추구한다고 생각한다. 그들의 제품은 더 비싸고 대개 경쟁제품 보다 기능이 적지만 전체적인 UX에 걸쳐 보다 조화로운 디자인 의도 (cohesive design intention)를 유지하기 때문에 시장에서 승리한다. 다시 말하자면, 기능 체크리스트에 따른 것이 아닌 차별화된 포지셔닝을 통하여 경쟁해야 한다는 것이 핵심이다.


당신은 마켓리더와 기능적인 경쟁에서 이길 수 없다


대부분의 경우, 시장에서 성공한 X 라는 제품이 있다면, X 제품에 한가지 기능을 더한다고 해서 이길 수 있는 가능성은 없다는 것을 기억해야 한다. 그 이유는 이렇다.



첫째 그것은 미친 짓이다. 마켓리더의 제품과 완벽하게 같은 기능을 가진 제품을 만드는 데만 몇 년이 걸리기 때문이다.


둘째 Innovator’s Dilemma (하버드대 클레이턴 크리스텐슨 교수가 쓴 책으로 국내엔 ‘성공기업의 딜레마’란 제목으로 번역 출간됨 - 역자주) 에 나오듯이, 당신이 마켓리더를 모방한 다음 기능을 추가하는데 그런 기능들은 기존 사업자들의 로드맵상에 이미 포함되어 있을 존속적 혁신 (sustaining innovation)이 될 가능성이 크고, 결국 그들은 그 기능을 포함시키거나 모방할 것이다.


대신 완전히 다른 마켓 포지셔닝을 취하여 마켓리더의 저가형(low-end) 제품을 이길 수 있는 단순한 제품을 만들어야 한다. 즉, 당신은 완벽한 기능을 가진 제품을 만들 필요가 없다. 의도적으로 완전히 다른 방향을 취하는데 이것이 결국 파괴적 혁신 (disruptive innovation)으로 이어진다.


스타트업이 제품의 초기 버전을 설계하는 절차


제품의 초기 버전을 설계하는 팀을 위해 3가지 주요 절차을 소개한다


The first is: 기능에 대해 경쟁하지 마라. 당신의 제품을 경쟁자 대비 다르게 포지셔닝 할 수 있는 흥미로운 방법을 찾아라. 더 나은 포지션이 아니라 다른 포지션이기만 하면 된다. 일단 당신이 시장에 진출하기만 한다면, 그곳에서 무엇을 해야 하는지 알게 될 것이다. 새로운 기능이 본질적으로 나쁘다는 것을 의미하는 것이 아니다. 당신이 바라는 차별화를 뒷받침 한다면 새로운 기능이 좋은 것이다.


The second thing is: 초기의 제품이 적절한 시장을 찾지 못하더라도 (이건 일반적으로 그렇다), 이 문제를 해결하기 위해 추가적인 기능을 넣지 마라.
그것은 효과가 없다. 대신에 30초 동안, 어떻게 상품을 설명할지, 어떻게 상품의 차별적인 가치를 전달할지 다시 생각해봐라. 제품의 핵심경험을 다시 설계하고, 차별적인 포지셔닝을 반영하는 새로운 기능의 로드맵을 수립하라. 무조건 추가기능을 더하려고 하지 마라.


The third is: 당신의 제품이 마켓 포지셔닝을 반영하도록 하라. 이건 당신이 알고 있는 그 마케팅이 아니다. 만약 당신의 제품이 Ultimate Driving Machine 이라고 불린다면 단순히 그 모토를 광고에 대충 쳐바르고 끝내면 안 된다. 그 대신에 포지셔닝을 제품의 핵심요소로 끌어들여 이 제품을 사용하는 누구나 그것을 즉각적이고 분명하게 느끼도록 해야 한다. 이것이야말로 당신의 제품이 근본적으로 차별화 할 수 있는 유일한 길이다.

질문리더십 - 새로운 리더십은 질문에서 시작된다

예전에 개발일정이 아주 촉박한 프로젝트에 참여한 적이 있었다. 이사가 개발팀장을 불러서 일정을 맞추려면 어떻게 해야하는지 물었다. 누가 봐도 답은 뻔한 것이었다. 빨간 날 없이 출근해서 개발하는 것. 이사도 그걸 모를리 없었지만 "휴일에도 개발해"라고 지시하기 보다는 개발팀장이 스스로 해결방안을 찾길 바라면서 (적어도 휴일 근무를 스스로 결정하기 바라면서) 질문을 던진 것이었다. 개인적으로는 리더십을 생각할 때 자주 떠오르는 장면이다.


리더가 모든 것을 알고 일일이 지시를 하는 시대는 지났다. 급변하는 시대에 필요한 지식을 리더가 모두 알 수 없고 쓸모 있는 지식은 현장에서 나오는 것이니까. 마이클 J. 마쿼트의 "질문리더십" (원제 : Leading with Questions)은 제목 그대로 질문의 힘으로 구축하는 리더십에 관한 내용이다.


우선 리더가 답을 말해줘야 한다는 생각을 버려야 한다. 훌륭한 리더는 남에게도 자신에게도 질문을 많이 한다. 망해가던 서킷시티의 CEO로 부임한 앨런 워츨은 회사를 어떻게 살릴 것이냐는 질문에 모르겠다고 솔직히 답했다고 한다.


'나는 모른다'부터 시작


질문을 할 때 상대가 비판이나 추궁으로 받아들이지 않도록 주의해야 한다. "왜 이런 일이 생겼죠?"라고 바로 묻기 보다는 "사고를 분석해야 같은 사고를 미연에 방지할 수 있어요"라고 다음에 할 질문의 목적이 건설적인 것임을 분명히 하는 것이 좋다. 위협적인 느낌을 주면 부정적이고 방어적인 반응을 얻기 십상이다. 저자는 질문을 선물 포장하듯이 하라고 한다.


분위기 연출이 중요


질문이 끝나면 여유를 주어 생각을 가다듬고 대답할 시간을 주자. 질문을 하는 것만큼 대답을 경청하는 자세가 중요하다. 질문은 서로 주고 받는 대화로 생각해야 한다. 충분한 대답을 듣기 전에 질문을 그만 두어서는 안된다. 질문 자체를 함께 학습하는 과정으로 보면 좋다.


질문은 여유로운 대화


적절한 질문은 혁신과 연결될 수 있다. "다른 방법은 없습니까?",  "왜 이렇게 일을 진행하는지 알고 있나요?" 이런 질문은 일을 다른 관점에서 바라보게 하여 창의성을 촉발하고 학습하도록 한다. 멍청한 질문도 괜찮다. 적어도 대화의 물꼬를 트는 열쇠는 될테니까.


질문이 꽃피우는 창의성


리더가 지시를 내리지만 말고 사람들에게 자주 질문을 해서 그들이 자기의 견해와 입장을 명확히 하도록 도와야 한다. 질문을 받은 사람이 그 답을 찾다 보면 책임의식을 가지게 된다. 리더가 질문을 장려하여 조직 전체가 더 많은 질문을 하게 되고 솔직하고 정직한 문화를 만들 수 있다.  어떤 상황에서도, 어떤 문제에 대해서도 질문이 가능하기 때문이다.


질문으로 다져지는 건전한 기업문화


고객에게도 질문을 통해 통찰력을 얻어야 한다. 이런 질문이 도움이 된다. "목표가 무엇입니까? 목표달성에 장애가 되는 것은 무엇입니까? 목표를 성취하지 못하면 어떤 결과가 생깁니까? 어떤 방법으로 장애를 극복했습니까? 그 문제가 잡아먹는 비용이 얼마나 됩니까? 이 문제를 푸는 이상적인 해법은 무엇이라고 생각합니까?"


조직 바깥의 고객에게도 질문하라


묻지 않은 질문이 문제를 일으킨다고 한다. 타이타닉 침몰, 폭발한 챌린저 호, 실패한 피그만 침공 등 역사의 크나큰 실패는 질문이 없어서 생긴 실패이다. 리더십이 바로 서고 조직이 번성하기 위해서 (적어도 실패를 피하기 위해서) 오만가지 질문의 꽃이 펴야 한다. 이 책은 질문이 주제이지만 리더십과 코칭 전반적으로 성찰하는 데 도움이 된다.

리더는 메시다!

"리더는 전운이 감도는 상황에서도 통찰력을 잃으면 안된다.
이것은 순식간에 경기의 흐름을 파악하고 몰입하는 훌륭한 운동선수의 능력과 흡사하다.
활동 속의 묵상이라고 할 수 있다."

- 질문리더십 (마이클 J. 마쿼트 저)

음... 리더는 축구선수 메시여야 하는군요.
경기 전체를 조망하면서도 결정적인 순간에는 주도할 수 있는 축구영웅!

리더는 먼저 반성한다

미 해군 구축함 벤폴드 호의 사령관이었던 마이클 에브라소프가 한 말.

그가 사령관으로 부임한 후 1년 만에 엉망진창이었던 벤폴드 호는 해군 내 최고의 평가를 받았다고 합니다. 그의 리더십엔 이런 반성의 비밀이 있었던 거 같습니다. 

출처 : 질문리더십

소셜미디어와 평판경제 (Reputation Economy)

위키릭스에는 우리가 몰랐던 외교의 이면이 적나라 하게 노출됩니다. 일국의 통상대표라는 사람은 협상전략을 상대국에 알려주고 공영방송 기자는 취재정보를 스스럼 없이 제공합니다. 소위 엘리트라는 집단의 이중성이 까발려지면서 그들의 평판이 땅에 떨어졌습니다.

소셜미디어가 확산되면서 정보의 소비에서 변화가 생겼습니다. 정보가 퍼지는 속도가 더 빨라지고 매스미디어 보다 소셜미디어를 더 신뢰를 받고 있다는 점입니다. 그 정보가 모여서 평판을 형성합니다. 그 회사 좋더라, 그 상품 별로야, 그 사람 괜찮아 등. 소셜미디어를 통해서 그 평판이 새로 만들어지거나 어느 순간 사라지기도 합니다.

이를 두고 Reputation Economy (평판경제)라고 하기도 합니다. 평판을 경제적인 관점에서 봤을 때 결국엔 이를 측정하고 관리하는 것이 중요한 비즈니스로 부상합니다. 인터브랜드에서 브랜드의 가치를 금액으로 환산하여 발표하는데 평판지수 같은 것이 공신력이 있는 자료로 발표될지도 모를 일입니다. 더욱이 소셜미디어를 통한다면 실시간으로 평판의 변동을 알 수 있기 때문에 기업을 운영하는 데 상당히 도움이 될 것입니다.

위대한 프로덕트 매니저 되기

미국의 인터넷 서비스 기업에는 서비스 기획자라는 직책이 없다고 합니다. 우리나라의 기획자라는 사람이 화면과 동작방식을 파워포인트로 한땀한땀 그리는 것을 보고 놀랍니다. 디자이너의 전문적인 도움을 받긴 하지만 개발자들이 직접 이런 일을 한다고 합니다. 대신에 프로덕트 매니저라는 사람이 이를 총괄하여 이끕니다.

그러나 미국에서도 프로덕트 매니저가 어떤 일을 해야 하는지는 조직이나 상황에 따라 애매한 것 같습니다. 여기도 애.정.남이 필요하겠네요. LinkedIn 부사장 출신으로 프로덕트 매니저로서 성공적인 커리어를 쌓았던 Adam Nash (현재는 Greylock이라는 VC에 있음)는 프로덕트 매니저의 역할을 세 가지로 요약합니다. (아래는 그의 글을 참고했습니다)

1.     팀이 어떤 시합을 하고 어떻게 점수를 얻고 지킬 수 있는가에 대해 답을 찾기 (제품전략 수립)

2.     팀이 바로 다음에 목표로 삼고 수행해야 할 세 가지 일을 정하기 (우선순위 선정)

3.     일이 되게 하기 위해 여러 가지 일을 잘 해내기 (제품 스펙 정하기, 중요 정책 결정, 일정 및 품질 관리, 주요 지표 분석 등)

Adam Nash는 위대한 프로덕트 매니저는 일이 제대로 돌아가게 한다고 합니다. 파워포인트로 스토리보드를 만드는 것에 자신의 역할을 제한하지 말고 보다 넓은 시각으로 서비스를 이끌어가는 프로덕트 매니저는 참 매력적인 역할인 것 같습니다. 물론 갖춰야 할 역량이 한 두 가지가 아니겠지만요. 올해는 대한민국에도 위대한 프로덕트 매니저가 더 많이 나와서 글로벌 화제가 되면 좋겠습니다. 

금융포인트가 SNS와 만나면?

미국의 씨티은행이 자사의 금융포인트를 페이스북 친구들과 공유할 수 있는 페이스북앱(ThankYou Point Sharing)을 선보였습니다.

씨티은행의 페이스북 페이지에서 앱을 받은 후 ThankYou 계정을 연결합니다. 친구들과 pool을 구성해서 목표를 정하고 열심히 포인트를 모읍니다. 목표는 ThankYou Reward라는 보상프로그램의 상품일 수도 있고 특정 자선단체에 기부하는 것일 수도 있습니다. pool에 참여하는 사람은 얼마의 포인트를 내놓을지 정할 수 있습니다.

포인트를 적립하고 이를 사용하는, 지극히 개인적인 일이 페이스북이라는 강력한 SNS를 만나 공동의 협력적인 과업으로 변화합니다. 마트에서 포인트를 지역사회나 특정 단체 (예 : 교회)에 몰아주는 캠페인을 본 적이 있는데 씨티은행은 이를 사적인 친구영역으로 제한하여 동기부여 측면에선 보다 강력할 것 같습니다.

국내의 은행이나 신용카드사들도 페이스북에서 유사한 것을 시도해 볼 수 있겠습니다. 소셜커머스도 이런 협력방식으로 바꾸는 것이 가능하지 않을까 싶네요. 그러고 보니 씨티은행의 방식은 계 모임과 비슷한 측면이 있군요. 늘 정답은 가까운 곳에 있나 봅니다.

캐처십과 Integrator

스타트업 창업자를 투수로 비유하면 그의 리더십을 보좌하는 '캐처십'을 가진 사람도 필요하다는 칼럼을 읽고 미국 라이코스의 임정욱 대표의 글이 생각났습니다. 기업이 성공하려면 서로 보완적인 능력을 가진 팀을 만드는 것이 중요하다는 내용이었는데 거기에 인재의 네 가지 타입이 인용되어 있습니다. 


- Entrepreneur : 창업가. 새로운 것을 발명하는 사람. 큰 그림을 볼 수 있는 사람. 미래를 미리 준비하는 사람.

- Producer : 실제로 제품을 만들고 실행하는 사람.

- Administrator : 질서를 만드는 사람. 관료적일 수는 있지만 일이 제대로 되도록 룰을 만들고 실행하는 사람. 

- Integrator :  다른 세 가지 유형의 사람들을 잘 이해하고 그들이 잘 지낼 수 있도록 도와주는 사람. 


아마도 캐처십은 Integrator가 아닐까 싶습니다. 능력도 개성도 다양한 사람들을 다독이면서 목표를 이루도록 뒤를 받치는 사람. 야구에서 포수를 안방마님이라고 하는데 Integrator는 어머니와 같은 포용심이 있는 사람일것 같습니다. 저는 페이스북의 COO 셰릴 샌드버그가 떠오르네요. 처음에 말씀 드린 칼럼에서는 아블라컴퍼니의 이미나 팀장을 예로 들었고요. (공교롭게도 여성이군요)


나는 어떤 타입이고, 우리 조직엔 각각 어떤 사람이 여기에 속하는지 생각해 보는 것도 재미있을 거 같습니다.