2012년 6월 20일 수요일

세계적인 건축가 렌조 피아노에게 배우다

세계적인 건축가인 렌조 피아노의 인터뷰를 읽고 배울 점이 많아 정리해봤습니다. 

먼저 렌조 피아노 (Renzo Piano, 1937년 출생)부터 소개합니다. 33세에 퐁피두센터를 파격적인 디자인으로 공동 설계한 것을 시작으로 뉴욕타임스 빌딩, 일본 간사이 국제공항, 런던 브리지 타워 등 수많은 랜드마크를 탄생시켰습니다. 1998년에는 건축계의 노벨상이라고 불리는 프리츠커상을 받았다고 합니다. 용산 트리플 원 (코레일 부지에 들어서는 111층 짜리 건물)과 KT 광화문 신사옥도 이 분이 설계한다고 하니 우리나라에도 친숙한 분입니다. 








건축계의 노벨상 받은, 세계적인 건축가

그의 직업은 건축가로서 튼튼한 건물을 설계하는 것이지만 그 안에는 부드러운 휴머니티가 담겨있습니다. 인간을 소외시키는 건물이 아니라 사람을 보듬고 머물게 하는 건물을 지향합니다. 디자인만 번지르하고 반짝 유행을 노리는 서비스가 많은데 진정 사람들의 삶을 바꾸고 오래도록 남을 서비스가 무엇인지 고민하는 것이 진정한 기획자겠죠. 


"우리가 짓고 싶은 건물은 대단한 게 아니다. 바로 ‘진정으로 사람들을 위한 건물’이다. 이것은 단순한 것 같지만 대단히 중요한 개념이다. 사람들이 쉽게 다가가고, 그곳에서 사람들을 만나고, 오래 머물고 싶어하는 건물 말이다. 그게 열린 건물이라면, 그 반대는 폐쇄적인 건물, 잘난 체하고 으스대는 건물, 이기적인 건물이다. 사람들이 접근하지 못하게 단단하게 방어벽을 친 건물들 말이다." 


진정으로 사람들을 위한 건물을 짓는다


그는 고정관념에 도전하는 반항아를 자처했고 자신의 작업이 스타일로 고착되는 것을 스스로 경계해왔습니다. 기획자는 스토리보드를 만드는 사람이 아니라 문제를 해결하는 사람입니다. 솔루션이 잘 먹히려면 해오던 방식에서 탈피하여 창의적인 때로는 전복적인 접근이 필요합니다. 

"퐁피두 센터는 단순히 파리에 미술관(아트 뮤지엄) 하나를 짓는 게 아니라 문화를 바꾸는 작업이었다. 60년대 말, 70년대 초반에 미술관·박물관이라는 곳은 사람들과 거리가 먼, 몹시 지루한 장소였다. 대리석으로 지어야 한다는 고정관념이 지배적이었다. 이런 사고방식을 바꾸는 일, 혁명이 필요했다. 위압적이지 않고 사람들이 즐기러 오는 곳, 자유를 누릴 수 있는 곳으로 만들겠다는 게 우리 목표였다. 그래서 사람들이 퐁피두를 가리켜 ‘박물관이 아니라 공장 같다’고 말했을 때 기뻤다. 리처드 로저스와 나는 반항아들(bad boys)이었다."


고정관념에 도전하는 반항아이기를 즐긴다


그는 첨단소재를 잘 이용하기로 유명합니다. 2008년 완공된 뉴욕타임스 빌딩은 “극도로 가볍고 투명하며, 환경과 함께 숨쉬는 빌딩"을 목표로 투명도가 높은 특수 유리와 36만5000개의 세라믹 튜브로 벽면을 처리하여 에너지를 절약하고 주변의 빛에 따라 건물의 색이 달라진다고 합니다. 앞서도 언급했지만 휴머니티와 테크놀로지를 잘 결합시키는 능력은 스티브 잡스가 말한 '인문학과 기술의 교차점'이라는 개념과도 맥이 닿을 것 같습니다. 그리고 우연히도 더글라스 크록포드가 말하는 훌륭한 개발자의 자질에도 호기심이 포함되어 있습니다. 프로페셔널들에게 호기심은 필수덕목인 것 같습니다. 



“(건축가에게 가장 중요한 자질은) 호기심이다. 건축은 인간에 대한 관심을 과학으로 녹여내 표현하는 것이다. 또 건축가는 군인들처럼 첨단 기술을 꿰뚫고 있어야 한다. 그것은 피아니스트가 건반을 어떻게 눌러야 하는지 알아야 하는 것처럼 당연한 거다. 그래야 기술이 눈에 너무 드러나지 않으면서 건축물 안에 녹아든다. 빌딩이 만들어내는 일에는 마술(magic)이 필요한데, 그게 과학으로 하는 마술이다. 그런 점에서 건축가는 사회학자이고, 시인이며, 과학자가 돼야 한다.”


사회학자이고, 시인이며, 과학자가 되어야 한다


마지막으로 그는 마음의 소리를 좇아 의미가 충분한 프로젝트만 수행한다고 합니다. 그래도 전세계에 수많은 그의 작품이 있다는 것은 놀랍습니다. 생계형 기획자로서 쉽지 않은 것이지만 기획하면서 내 가슴이 뛰게하는 것을 만들 수 있다면 더없이 행복할 것입니다. 


“우리 작업실에서 다같이 습관처럼 하는 일이 있다. 매일 아침 ‘왜 이 프로젝트를 해야 하는지’를 묻는 거다. 계속 묻는다. 의미를 찾을 때까지. 이것은 정말 필요한 일이다. 만약에 이 질문에 충분한 답을 얻지 못하면 그 프로젝트는 맡지 않는다. 거만해서가 아니다. 자유는 인생의 중요한 퀄리티다. 프로젝트를 하느냐, 마느냐를 결정하게 하는 것은 규모도, 돈도 아니다. 원하면 더 많은 프로젝트를 할 수 있지만 그렇게 하지 않는다. 오랜 시간을 고민해서 하고 싶은 일, 의미 있는 일을 하기로 결정한다. 이게 자유다."


왜 이 프로젝트를 해야하는지를 매일 묻는다


요즘 공교롭게도 영화나 드라마에 건축가가 자주 등장합니다. <건축학개론>이나 장동건이 나오는 드라마 <신사의 품격>이 그렇지요. 하지만 여기 진짜 건축가 렌조 피아노의 이야기를 듣다보면 정말 내가 수학만 잘 했어도 건축학과를 갔을텐데 하는 때늦은 후회가 듭니다. 이미 늦었으니 그에게 배운 것들을 서비스 기획자로서 지금 제 삶에 녹이는 것이 현실적이겠죠? ^^


※ 본문에 인용한 문구는 중앙일보 기사에서 발췌한 것입니다. 원문은 여기서 읽으세요. 

2012년 6월 7일 목요일

기능을 한바구니에 담지 말라

우선순위를 정해서 중요한 일부터 해야한다는 건 누구나 압니다. 서비스를 운영하면 시간이 지남에 따라 개선작업이 필요한데 이때도 우선순위가 중요한 기준이 됩니다. 그런데 문제는 누구의 관점에서 보느냐에 따라 우선순위가 달라진다는 것입니다. 서비스를 제공하는 쪽에서 몇 주 혹은 몇 개월에 걸쳐 야심찬 업데이트를 해도 일부 사용자는 다른 목소리를 내기도 합니다. "내가 말하던 그 기능은 도대체 언제 해줄거예요?"


서비스를 제공하는 쪽과 서비스를 이용하는 쪽 사이에 인식의 간극은 필연적이죠. 회사는 사업계획과 로드맵이 있는 반면 사용자는 자신의 니즈를 만족시키려는 욕망이 있으니까요. 그렇다고 한쪽을 무시하거나 이 간극을 줄이려는 시도는 무의미합니다. 세상엔 내가 하고 싶은 일과 해야만 하는 일이 엄연히 나누어져 있으니까요. 양쪽을 다 인정하는 것이 현명할 것 같습니다. 이때 참고할 만한 개념이 Adam NashThree Feature Buckets입니다. (그는 LinkedIn의 과거 프로덕트 매니저였다가 현재는 유명 VC인 Greylock의 파트너로 재직 중입니다)


그에 따르면 기능은 세 가지로 나눌 수 있습니다.




1. 고객이 요구하는 기능 (Customer requests)
이건 이론의 여지가 없지요. 이걸 잘 개발해야 고객이 계속 남아서 우리 서비스를 사용하고, 반대가 되면 실망하여 떠납니다. 업데이트가 되었을 때 고객의 피부에 가장 와닿는 것이기도 해서 잘 포장하면 적은 노력으로도 사용자를 만족시킬 수 있습니다.


2. 전략을 성공시키기 위한 기능 (Metrics movers)
사업적이나 전략적인 목표를 달성하기 위해 중요한 기능을 말합니다. 게임의 이용시간을 늘리기 위해 레벨을 조정하거나 수익을 위해 광고를 넣는 것이 해당됩니다. 이 부류의 기능을 적재적소에 넣어야 서비스가 성공할 가능성이 커집니다.


3. 고객을 기쁘게 할 기능 (Customer delight)
고객이 원한다고 말한 적은 없지만 이 기능 덕분에 즐거운 것들이 있습니다. 예를 들어, 구글+ 앱에서 플릭킹 하면 이미지가 밝아지면서 확대되는 기능이라든지 아이폰의 잠금화면에서 사진을 찍을 수 있는 기능은 꼭 필요하다고 한 적은 없지만 있으면 편리하고 즐거운 기능입니다. 이는 고객이 미처 표현하지 못한 요소를 발견한 통찰력이 발휘된 때문일 수도 있고 기술적인 난제를 해결하고 UX적인 혁신을 추구한 결과일 수도 있습니다.


중요한 건 이 세 그룹의 기능은 조화롭게 업데이트 되어야 합니다. 이 세 버킷을 적절히 섞어 한번에 해도 되고 일정 기간 내에 순차적으로 처리할 수도 있습니다. 아무튼 나도 만족하고 고객도 만족하는 업데이트를 추구해야 합니다. 계란을 한바구니에 담지 말라는 투자격언에 빗대면 이렇게 되겠네요. "기능을 한바구니에 담지 말라"


2012년 5월 23일 수요일

더글라스 크록포드에게 배우는 개발자와 기획자 생존법

더글라스 크록포드는 자바스크립트의 구루라고 합니다. 오랫동안 야후에 있다가 얼마 전에 페이팔로 옮겼다고 하네요. (저는 엔지니어가 아니라서 모르겠지만) 저서인 'JavaScript: The Good Parts' 뿐만 아니라 JSLint툴과 JSON 데이터 포맷으로도 널리 알려져 있다고 합니다.



스매싱매거진에서 "나는 어떻게 일하는가?"라는 연재의 첫 주인공으로 더글라스 크록포드를 낙점하면서 그의 인터뷰를 읽었습니다. 그중에서 인상 깊은 내용만 정리해 봅니다.


  1. 프로그래머는 컴퓨터공학의 역사부터 배워야 한다
    기술의 변화 패턴이 역사적으로 반복되기 때문에 그 역사를 알면 기술과 언어에 대한 나름의 철학을 가질 수 있다는 의견으로 이해되더군요. 마치 물리학 첫 학기가 역사수업인 것처럼. 이런 역사감각은 기획자에게도 필요합니다. 사실 요즘 첨단 서비스라고 나오는 것도 과거에 한번쯤은 선보였던 것이 많습니다. 인터넷과 모바일의 유구한(?) 역사를 이해하면 기획의 깊이가 남다르겠죠. 그렇다고 '내가 해봐서는 아는데'라는 편협함은 금물!

  2. 능력이 부족한 프로그래머는 호기심이 부족하다
    훌륭한 개발자는 항상 배운다고 합니다. 새로운 기술이 수시로 나오기 때문에 배움은 불가피한 선택일 것입니다. 그러고 보면 기획자도 배워야 할 것 많습니다. 하드웨어와 소프트웨어를 기본적으로 이해해야 하고 네트워크 통신도 알아야 하죠. 심리학 같은 인문학적 소양과 디자인을 보는 미적 감각이 필요하고 경영이나 마케팅 쪽도 이해해야 합니다. 심지어 국어도 잘 해야 합니다. 그래서 저는 사람을 뽑을 때 그간의 경험 보다는 똑똑하고 성실한 사람을 채용해야 한다고 생각하는 쪽입니다. 그런 사람들은 노력해서 뭐든 빨리 배울 수 있으니까요.

  3. 다른 사람들 앞에서 코드를 시연하는 것이 중요하다
    프로그래머가 혼자서 코드를 짜고 빌드하여 그 결과물만 내보이는 경우가 많습니다. 이렇게 하면 잘 짠 코드가 공유되지 않고 엉망인 코드가 상용화 되는 일이 생깁니다. 그래서 근래의 개발방법론은 동료리뷰 (peer review)를 강조합니다. 기획자는 자신의 기획안을 다른 사람 앞에서 발표하고 리뷰 하는 것이 다반사이므로 이 부분의 걱정은 없을 것 같습니다. 다만 이런 리뷰를 막판에 한번만 하는 것이 아니라 일을 진행하면서 꾸준히 진행하면 기획안의 수준에 대한 공감대가 형성되고 그 수준도 높아지는 장점이 있습니다.

  4. 사용자를 이해하면 프로그래머가 더 잘 일할 수 있다
    개발자는 코드로 말해야 한다는 명언(?)도 있지만 사실 코드는 목적이 아닙니다. 코드가 모여 동작하는 소프트웨어(제품)는 그 나름의 목적에 봉사해야 합니다. 고객이 만족하지 못한 경우 제품과 그 코드는 실패한 것입니다. 전에 트위터의 채용공고에 개발자 직군을 두고 "문제를 해결하는 사람"이라는 문구를 인상깊게 본 적이 있습니다. 프로그래머는 그저 개발만 하는 사람이 아니라 사람들의 삶을 변화시키는 사람이라고 합니다. 이건 사실 업(業)에 대한 비전이죠. 서비스나 제품에만 비전이 필요한 것이 아니라 내가 하는 일에 대한 소명 (higher calling)이 있어야 일을 추진하는 데서 겪는 시련을 이길 수 있고 궁극적으로 보다 멋진 서비스가 나올 수 있습니다.  

자바스크립트 구루가 들려준 이야기를 순전히 비개발자 관점에서 마음대로 해석해봤습니다. 무엇보다 이렇게 철학이 있는, 연륜이 있는 개발자가 여전히 현역에서 활동하고 있다는 것이 멋져보였습니다. 우리나라의 개발자도, 기획자도 그러해야겠지요. 


2012년 5월 6일 일요일

[서평] 어떻게 원하는 것을 얻는가

마이클 샌델의 하버드 마케팅이 성공하면서 부쩍 미국 대학에서 인기 강의라는 타이틀을 달고 나오는 책이 많습니다. "어떻게 원하는 것을 얻는가"라는 책은 와튼스쿨의 최고 인기 강의인 스튜어트 다이아몬드의 협상론 강의를 바탕으로 하고 있습니다.


협상이라고 하면 회사에서 하는 연봉협상이나 계약협상부터 떠올리기 마련인데 이 책에서는 살아가면서 다른 사람과 관계 맺는 모든 것을 협상이라고 보고 있습니다. 음식점에서 가격을 깍거나 아이에게 양치를 하게 하는 것도 모두 협상입니다. 칼 포퍼의 저서에 빚대자면 '삶은 협상의 연속이다'라고 할 수 있겠습니다.



책에는 12가지 전략과 함께 다양한 사례들이 제시되어 있습니다. 제가 나름 요약하면 "먼저 인간적으로 소통하고 가치가 다른 것을 교환하면서 점진적으로 접근"하는 것이 협상의 목표를 달성하는 원칙입니다.


인간이 이성적인 존재이고 합리적으로 판단한다는 믿음은 행동경제학의 수많은 실험에서 부정된 바 있습니다. 오히려 감정과 편견에 휘둘리는 존재이지요. 저자는 상대방의 감정을 배려하고 인식을 이해하라고 합니다. 하지만 협상에 임하는 나는 감정을 배제해야 합니다. 내가 흥분하면 협상을 그르치기 쉬우니까요.


일방적으로 한쪽의 힘이 강할 때는 협상이라고 부르지 않습니다. 협상은 자발적으로 서로 교환할 것이 있는 상황에서 성립하는 것이죠. 이때 각자 매기는 가치가 다른 것을 교환할 수 있다면  협상의 목표를 달성하기 쉬워집니다. 예를 들어, 나는 계약금을 깍고 싶은데 상대방은 대금을 좀 더 일찍 받길 원한다면 이 두 조건으로 협상이 가능합니다. 이렇게 하기 위해서는 상대방의 니즈를 보다 폭넓게 이해하고 때로는 창의력을 발휘해야 합니다.




적진에 홀로 뛰어들어 과감한 요구를 관철시키는 것을 훌륭한 협상이라고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 그런 드라마는 현실에서 자주 일어나지 않습니다. 상대방이 익숙한 지점에서 출발해서, 혹은 서로 합의하기 쉬운 사안에서 시작해서 점진적으로 접근해야 합니다. 협상에서 홈런을 치려고 풀 스윙을 하기 보다는 "단지 아홉 경기마다 안타 하나만 더 치려고" 배트를 짧게 잡는 것이 필요합니다.


책을 읽는 내내 인생에서 협상이 아닌 것이 없다는 생각이 들었습니다. 그리고 내가 이제껏 했던 협상들이 부끄럽게 떠올랐습니다. 부동산에서 중개수수료를 정했던 일, 직장을 옮기면서 했던 연봉 협상, 떼 쓰던 아이에게 화냈던 순간들... 이 책에서 강조하는 원칙을 갈고 닦아 다시 그런 자리에서 훌륭하게 협상을 해내리라는 다짐을 해봤습니다.

2012년 4월 28일 토요일

[서평] 새로운 미래가 온다

우뇌와 좌뇌가 다르다는 건 이미 상식에 속합니다. 좌뇌는 논리적, 언어적, 분석적인 능력을 가진 반면, 우뇌는 직관적, 예술적, 종합적인 능력이 뛰어납니다. 창조성이 중요한 시대에 우뇌적인 사고가 대우를 받지요. 애플의 제품이 날개 돋친 듯 팔리는 것을 보면 새로운 시대가 도래했음을 절감하게 됩니다.

원제는 A WHOLE NEW MIND - Why Right-Brainers Will Rule the Future 입니다.


엘 고어 전 미국 부통령의 수석 연설문 작성자이기도 했던 다니엘 핑크는 풍요, 아시아, 자동화라는 세 가지 키워드로 지식근로자의 미래가 밝지 않다고 진단합니다. 의사, 변호사라고 하더라도 인도로 저렴하게 아웃소싱 될 수 있고 하루가 다르게 발달하는 컴퓨터에 의해 대체될 수 있는 것이니까요.


다니엘 핑크는 산업화 시대, 정보화 시대 다음을 '하이컨셉-하이터치 시대'라고 부릅니다. 하이컨셉은 예술적, 감성적 아름다움을 창조하는 능력을 말합니다. 하이터치는 공감을 이끌어내는 능력입니다. 이야기는 결국 새로운 시대의 인재가 갖춰야 할 역량으로 이어집니다.


  1. 기능만으로 안 된다. '디자인'으로 승부하라. 
  2. 단순한 주장만으로 안 된다. '스토리'를 겸비해야 한다. 
  3. 집중만으로 안 된다. '조화'를 이뤄야 한다. 
  4. 논리만으로 안 된다. '공감'이 있어야 한다. 
  5. 진지한 것만으로 안 된다. '유희'도 필요하다.
  6. 물질의 축적만으로 부족하다 '의미'를 찾아야 한다. 


다니엘 핑크. 최근에 동기부여에 관한 책 "드라이브"를 발표했습니다.

하드 파워에서 소프트 파워로 시대정신이 바뀐다는 것이죠. 지금 보면 당연한 얘기지만 이 책이 2006년에 출간되었다는 점을 감안하면 근미래를 잘 꿰뚫어 본 것 같습니다. 참고로 2012년에 개정증보판이 나왔습니다.


2012년 4월 7일 토요일

디지털 영화시대 : Film에서 File로



팀에서 세미나 했던 것을 정리해서 올려봅니다. 우연히 씨네 21에서 디지털 영화에 대한 기사를 읽었는데 인상적인 점이 많아서 정리해봤습니다. 


디지털 영화시대 : Film에서 File로




영어사전에서 영화를 의미하는 말 중에 film이라는 것이 있습니다. 원래는 셀룰로이드로 만든 물질명사였던 필름이 그 안에 담긴 컨텐츠까지 의미하는 외연확장을 한 셈입니다. 이렇게 물질명사이자 추상명사였던 필름이 디지털 시대를 맞아 영화산업에서 사라지고 있습니다. 


포스트 프로덕션, 가장 먼저 디지털 바람을 쐬다


영화는 촬영하고 후반작업을 거쳐 배급되어 극장에서 상영됩니다. 이 중에서 가장 먼저 필름이 사라진 곳은 후반작업 쪽입니다.


과거 후반작업은 상당히 성가시고 복잡한 작업이었습니다. 필름을 손으로 잘라서 붙여서 편집하던 네거편집은 말할 것도 없고, 그 이후 2대의 VTR을 이용해 복사하듯 편집하던 리니어편집은 노동집약적인 작업이었습니다. 필요의 발명의 어머니라고 했으니 포스트 프로덕션에 디지털이 가장 먼저 도입된 건 어찌 보면 당연한 귀결인 것 같습니다. 필름을 스캔해서 하드디스크에 저장한 후 편집 프로그램으로 편집하는 넌리니얼 편집은 후반작업을 빠르고 편리하게 바꿔놓았습니다.


촬영한 영상의 색을 보정하는 작업인 DI도 이제는 보편적인 디지털 작업입니다. 예를 들어 글래디에이터에서는 낮에 찍은 장면을 DI 작업을 거쳐 새벽 분위기로 변신시켰습니다. 제한된 촬영조건을 극복하거나 연출자의 의도를 살리기 위해 꽤 유용한 기술이었습니다.



이외에도 컴퓨터 그래픽을 이용한 시각효과는 SF 영화 뿐만 아니라 유튜브의 아마추어 영상에서도 쉽게 찾아볼 수 있는 것이 되었습니다.


프로덕션, 디지털로 파괴적 혁신이 일어나다



디지털 카메라로 촬영을 시작했던 사람들은 분명 마이너이자 언더그라운더였습니다. 디지털은 필름에 비해 저렴하기 때문에 저예산 독립영화와 잘 맞았습니다. 장편 극영화를 디지털로 찍으면 약 2억원 정도 절약할 수 있다고 합니다.



조지 루카스 같은 얼리어답터는 아주 빨리 디지털 기술을 받아들였습니다. 또 메이저 영화와 저예산 영화를 두루 섭렵하는 감독들은 필름을 버리고 디지털 하나로만 찍고 있습니다. 물론 디지털이 담지 못하는, 필름만의 특성 때문에 필름 촬영을 고집하는 감독도 있다고 합니다. 스티븐 스필버그, 크리스토퍼 놀란, 잭 스나이더, 봉준호 감독이 여기에 해당합니다.



그러나 우리나라만 놓고 봐도 필름으로 촬영하는 영화가 급격히 줄어들고 있습니다. 2009년 충무로의 보릿고개를 거치면서 제작비 절감을 위해 디지털 전환이 상대적으로 빨랐다고 합니다.


이러다 보니 촬영현장에는 새로운 디지털 직업군이 생기기도 합니다. 디지털로 촬영된 것을 현장에서 바로 편집해서 확인하기 위해 현장편집기사가 있고, 촬영파일을 컨버팅 하거나 저장해서 편집실에 전달하는 데이터매니저가 있습니다.


마지막 보루, 극장이 디지털을 받아들이다






작년에 우리나라에서 디지털로 개봉된 편수는 필름의 그것과 어깨를 나란히 했습니다. (단, 필름 상영편수가 압도적으로 많은 건 재개봉이나 다양성영화 쪽에선 여전히 필름이 많이 배급되기 때문이라고 추측됩니다) 그러나 매출이나 관객수로는 디지털이 월등합니다.


극장은 일종의 인프라산업이기에 보수적일 수밖에 없습니다. 큰 돈 들여 극장을 짓고 영사기 열심히 돌려서 투자비를 회수하는 것이 기본입니다. 그런데 필름 영사기 한 대를 디지털로 바꾸는 데는 한국 돈으로 8500만원 정도가 소요됩니다.



보수적인 극장을 디지털쪽으로 움직인 것은 무엇이었을까요? 우선 일찍감치 기술이 표준화 되었다는 점입니다. 헐리우드 메이저 스튜디어 6개가 결성한 DCI는 2005년에 디지털영화 기술표준을 제정하고 이를 적극적으로 보급했습니다.

둘째는 VPF를 통해 극장에 재정적인 지원을 했다는 점. 디지털로 배급할 경우 배급사에게는 분명한 이득이 있습니다. 필름으로 배급하자면 프린트 (상영용 필름)를 만드는 비용이 드는데 이를 절감할 수 있기 때문입니다. 이 금액 중 일부를 떼어내서 디지털 영사기 렌털비로 지원해주는 제도가 바로 VPF입니다. 이를 통해 극장은 큰 돈 들이지 않고 디지털 전환을 이룰 수 있습니다. 우리나라에도 CJ와 롯데가 합작하여 설립한 DCK라는 VPF가 있어 극장이 디지털영화를 하루 상영하면 최대 80만원을 관당 지급하고 있습니다.

셋째 3D라는 킬러컨텐츠가 등장했다는 점입니다. 아시다시피 3D영화는 일반 영화에 비해 관람료가 비쌉니다. 미국에선 2~5달러, 한국에선 5천 원 정도가 덧붙여집니다. 극장 입장에서는 객단가를 올릴 수 있는 희소식입니다. 디지털 영사기에 약간의 비용을 추가하면 3D 상영이 가능하니 극장이 더 적극적일 수밖에 없습니다.



전세계적으로 디지털상영관이 급격히 늘고 있고, 한국은 70%가 디지털로 전환했습니다. 급기야 20세기폭스는 2013년 말부터는 디지털포맷으로만 배급하겠다고 선언했습니다.


디지털영화 파일이 담긴 DCP라는 상자와 상영 전에 입력해야 하는 KDM이라는 암호는 달라진 극장 영사실의 한 단면입니다.


총평



  • 디지털은 파괴적 혁신입니다. 처음에는 품질이 떨어져도 저렴하여 소수의 계층만 찾지만 기술이 발전함에 따라 주류시장까지 장악하게 되는 파괴적 혁신. 바로 디지털영화가 20여 년 전부터 시작하여 차츰 영화산업 전체를 바꿔 놓은 방식이었습니다. 혁신을 바라볼 때 현재의 모습만 보지말고 미래의 비전을 읽어내는 것이 중요한 대목입니다. 

  • 더 이상 아날로그와 디지털을 구분하는 것은 무의미합니다. 소비자들은 이미 디지털에 익숙합니다. 심지어 디지털이면 품질이 높다고 생각하기도 합니다. 아날로그에서 가져올 건 가져오되 디지털의 전환은 선택사항이 아니라 필수입니다. 

  • 이해관계자의 인센티브를 조정하면 변화가 가능합니다. 배급사의 이득과 극장의 비용을 잘 조정한 VPF는 보수적인 극장을 움직인 중요한 수단이었습니다. 나무가 아니라 숲을 보면 보다 큰 변화를 이룰 수 있습니다.  

  • 현재 나의 직업이 사라질 수도 있습니다. 작게는 업종, 크게는 산업 전체에서 일어나는 변화가 나의 일자리를 없앱니다. 네거편집기사는 이제 드문 직업이 되었습니다. 물론 변화는 새로운 직군을 만들어냅니다. 데이터매니저가 그렇지요. 변화에 민감해야 하는 이유입니다. 


참고문헌


씨네21 844호의 커버스토리였던 '필름시대여, 안녕'을 많이 참고했습니다. 영화타입별 통계는 영화진흥위원회 영화관통합전산망 (www.kobis.or.kr)에서 얻었습니다. 

2012년 3월 12일 월요일

[리뷰] Path 2.1 업데이트 - 공유아이템의 확장


프라이버시 문제로 곤혹을 치뤘던 Path가 마이너 업데이트 (2.1)를 단행했습니다. 마이너이긴 하지만 사용자들이 체감할만한 기능적인 변화가 많습니다. (단, 이번 업데이트는 iOS 버전만 해당됩니다)


1. 사진 기능 강화

Path 하면 뭐니뭐니 해도 사진이 멋있게 보인다는 점인데 역시 이번에 사진 관련 변화가 많습니다.  초점 및 노출을 수동으로 조절할 수 있고 (인스타그램과 비슷합니다) 사진을 마블코믹스의 만화처럼 보이도록 하는 Pow 같은 신규 렌즈 (=필터)가 추가되었습니다. 기존의 렌즈도 조금씩 손을 보았다고 합니다.




2. 음악 자동인식 탑재

지금 내 주변에서 들리는 음악을 인식하여 공유할 수 있습니다. (이런 방식의 음악검색은 Shazam이 원조이지요) 이를 위해 세계최대 음악/비디오 데이터베이스를 보유하고 있는 Gracenote와 협력했다고 합니다. 기존에는 플레이리스트에서 음악을 고르거나 검색을 통해 선택할 수 있었습니다. 이렇게 음악 공유를 쉽게 하면 수익모델 중 하나인 iTunes Affiliate Program에도 분명 도움이 될 것입니다.




3. Nike+ 연동

가장 눈에 띄는 건 자신의 런닝기록을 관리하는 Nike+와 연동기능입니다. 두 앱을 연동시키면 내가 달린 경로, 거리, 시간 등이 Path에 자동 등록되고 친구들과 공유됩니다. 이는 Path의 새로운 API로 가능했다는데 아직 공개된 것은 아니라서 나이키가 유일한 파트너인 셈입니다. API 개방에 대해서는 상당히 신중하게 통제권을 행사할 생각인 것 같습니다. 향후 Nike+ FuelBand와도 연동한다고 하는데 Nike의 브랜드 파워에 덕을 볼 것 같습니다. 더욱이 올해 올림픽도 개최되는 만큼 스포츠에 대한 관심이 고조되겠죠.





70%의 사용자가 매주 Path에 접속하여 지금까지 1억 건이 공유되고 10억 건의 피드백이 일어났다고 합니다. 이번 업데이트로 성장세에 얼마나 탄력을 받을지 지켜봐야겠습니다.


시사점


1. 이번 업데이트 중 사진이나 음악 관련 기능은 새로울 것이 없습니다. 미디어를 보다 멋지게, 보다 편리하게 다룰 수 있도록 배려한 정도. 그러나 Nike+ 연동은 삶에서 공유할 수 있는 새로운 아이템을 발굴했다는 점에서 (비록 Path 바깥에서 이미 존재했던 것이지만) 사용자들에게 더 큰 쓸모와 재미를 줄 것으로 예상됩니다. (두 앱의 주조색인 빨간 색만큼이나 상당히 잘 어울리는 조합입니다) 사진, 비디오, 위치 공유는 이제 흔한 것이 되었습니다. Pinterest처럼 그 공유의 방식을 새롭게 설계하거나 Path-Nike+가 하듯 새로운 공유 아이템을 찾는 것이 남다른 엣지가 될 것입니다.


2. Path가 Nike+ 연동을 생각해낸 것은 사용자들이 첨부하는 사진을 주의 깊게 관찰한 결과라고 합니다. 사람들이 앱의 캡처화면을 많이 등록하는 것을 보고 다른 앱과 연동을 직접 추진하기로 마음 먹었다고 하네요. 스티브 잡스는 고객 자신이 무엇을 원하는지 모르기 때문에 시장조사를 하지 않는다고 했지요. 그러나 고객이 원하는 것을 미처 깨닫지 못해서 말로 표현할 수는 없더라도 행동으로 니즈의 단서를 보여주기 마련입니다. 고객을 관찰하면 혁신의 단초를 얻을 수 있다는 말입니다. 빅데이터 시대라고 해서 무엇이든 거창하게 접근할 필요는 없습니다. 사소하지만 꾸준히 들여다보면 고객의 아우성이 들릴 것입니다.




2012년 3월 8일 목요일

[리뷰] Square Register - 현금등록기를 대체하려는 야심찬 시도


Square는 스마트폰을 신용카드 리더기로 사용할 수 있도록 함으로써 모바일 결제시장을 혁신하고 있습니다. "Accept credit cards anywhere"라는 카피처럼 기존에 신용카드를 받아주지 않던 소매점이 대상입니다. 현재 1백 만 곳 이상이 사용하고 있고 (미국 전체적으로 800만 곳이 신용카드 가맹된 상태) 연간 거래액 기준으로 40억 달러를 기록하고 있다고 합니다. 이는 작년 10월 기준 20억 달러에 비해 2배로 증가한 것이니 성장세를 실감할 수 있습니다.





Square가 이번에 내놓은 것 또한 놀랍습니다. 야심차게도 현금등록기를 대체하려고 합니다. 이름하여 Square Register. 아이패드를 POS로 변신시키는 앱입니다. Square의 프로덕트 디렉터인 Megan Quinn은  "I truly believe POS, as you know it today, is dead."라고 선언했습니다.


주요 기능은 다음과 같습니다.


1. POS


취급하는 상품 인벤토리를 등록하고 고객의 결제를 처리할 수 있습니다. 원래 Square가 하던 신용카드 결제 뿐만 아니라 현금 계산도 지원합니다. 팁을 얼마나 줄지, 영수증을 어떻게 받을지 (문자, 이메일, 종이)를 고객이 직접 선택할 수 있는 화면도 제공합니다.




2. 고객관리


Square Card Case 앱과 연동하는 기능이 강화되었습니다. 가게 프로필을 등록/수정하면 Card Case에 리스팅 되어 가게를 홍보할 수 있고 고객에게 쿠폰을 발행할 수 있습니다. Card Case로 방문한 고객이라면 얼마나 방문한 고객인지 Square Register 화면에 바로 표시되기 때문에 가게 입장에서 특별한 서비스 (단순하게 인사라도...)를 할 여지도 줍니다.



3. 영업관리


판매기록을 여러 차원에서 분석하여 볼 수 있습니다. 요약된 실적, 최근 판매실적, 시간대별/일일/요일별/월별 실적 등등. 주먹구구로 장사하던 소상공인에게는 유용한 통찰력을 제공할 것 같습니다. 이런 데이터 중 민감한 것이 있다면 직원에게 접근권한을 제한하는 기능도 있습니다.



설치하고 사용하고 유지하기 어려웠던 POS를 사용하기 쉽고 무료로 만들었다는 점에서 파괴적 혁신으로 칭할 만합니다. 게다가 하드웨어(아이패드)와 앱의 멋진 디자인은 POS의 투박함과 대조적입니다. 미국의 소상공인 75%가 내년까지 태블릿을 구매할 의향이 있다고 하고 소매점 중 절반이 12-18개월 안에 모바일 POS를 도입할 것이라는 조사결과도 있어서 시장상황도 우호적입니다. Register가 Square의 성장세에 날개를 달아줄 것 같습니다.

시사점

  1. 모바일 결제의 바꿔놓을 것이라 여겼던 NFC는 하드웨어 보급, 표준 제정 등의 이슈로 기대만큼 뻗어나가지 못하고 있습니다. 반면 Square는 기존의 하드웨어 (스마트폰, 아이패드)에 연결하는 작은 플라스틱 리더와 앱으로 파괴적 혁신을 감행하고 있습니다. 세상을 바꾸는 아이디어는 지나치게 단순해서 오히려 생각해내기 어려운지도 모릅니다. 혁신은 우리 주변에서 간단한 아이디어로 시작합니다.
  2. Square가 모바일 지불시장에서 나름의 입지를 다지고 있지만 기존의 박힌 돌 (POS)을 밀어내지 않고는 시장확대에 한계가 있다고 판단한 것 같습니다. 경쟁자의 안마당 깊숙히 발을 들여놓았는데 전략적인 승부수라고 생각됩니다. 파괴적 혁신을 일으킨 초기 제품은 지속적으로 품질을 개선하여 메인스트림을 공략해야 합니다. 바로 Square가 하는 것처럼 말입니다.
  3. 원래 지불결제사업자들은 가맹점만 신경 썼지만 Square는 가맹점과 손님을 이어주는 Card Case를 서비스 하고 있습니다. 신용카드 결제만 잘 처리해주는 것이 아니라 가맹점의 장사가 잘 되도록 측면지원 하는 셈입니다. 비즈니스를 할 때 우리 서비스만 팔아먹는 것이 아니라 고객이 성공하도록 돕는 것이 중요합니다. 결국 그것이 생태계가 되어 우리의 성공을 보장하기 때문입니다. 

참고자료

동영상을 보시면 좀 더 이해하기 쉽습니다.


2012년 3월 5일 월요일

[서평] 많아지면 달라진다 (클레이 셔키) - 소셜미디어의 번성을 예리하게 분석한 책

지난 선거에서 소셜미디어의 파워는 막강했습니다. 정치적인 이슈가 소셜미디어를 타고 삽시간에 퍼지고 수많은 정보와 의견이 덧붙여지면서 급기야 현실세계를 바꾸기에 이릅니다. 불과 몇 년 전까지도 매스미디어의 카우치 포테이토에 불과했던 우리가 왜 이렇게 달라졌을까요? 소셜미디어의 어떤 특징이 이런 변화를 일으켰을까요? 


그런데 이 질문이 잘못 되었다고 지적하는 사람이 있습니다. 바로 뉴욕대 언론대학원 교수이자 "끌리고 쏠리고 들끓다 Here Comes Everybody"의 저자인 클레이 셔키 Clay Shirky입니다. 그는 장기적인 우연을 본질적인 속성으로 오해하지 말라고 합니다. 쿠텐베르크의 인쇄혁명 이래 미디어는 대자본이 필요한 영역이었고 소수의 전문가만 생산에 참여할 수 있는 구조였습니다. 그러다 보니 다수는 수동적인 소비자로 오랫동안 머물렀던 것이죠. 사람들은 원래 창조하고 공유하기를 좋아하는데, 이 낡은 동기와 저렴하고 진입문턱이 낮은 소셜미디어라는 수단이 만나 새로운 기회를 만드는 것입니다. 


수단, 동기, 기회가 융합하면서 흩어져있던 여유시간과 여유능력이 통합 조정된 자원으로 부상합니다. 셔키 교수는 이를 인지 잉여 Cognitive surplus라고 부릅니다. 인지 잉여를 잘 활용하면 금전적인 보상 없이도 위키피디아를 만들 수 있고 케냐의 불모지에서도 사회의 폭력을 감시하는 우샤히디 Ushahidi가 탄생할 수 있습니다. 이 책의 제목처럼 인지 잉여는 많아지면 달라질 수 있는 자원입니다.




변화는 이미 시작되었지만 아직은 과도기인 것 같습니다. 소셜미디어에 대해 매스미디어는 비전문적이라고 비난하고 정치권은 선동적이라고 규제하려는 움직임이 여전합니다. 그러나 인간의 근원적인 욕구와 닿아있는 것은 쉽게 없애거나 바꾸지 못합니다. 장기적인 우연의 산물은 적절한 기회를 만나면 길을 내줄 수밖에 없습니다. 셔키 교수는 많은 지면을 할애하여 인지 잉여가 시민적 가치 civic value에 기여하는 관대함의 문화에 대해 설파합니다. 결국 인지 잉여는 우리 시대 진보의 원동력인 것입니다. 우리가 목격하고 있는 변화에 대해 상당한 통찰력을 얻을 수 있는 책이라 추천합니다.


* 클레이 셔키의 TED 강연 영상을 보시면 인지 잉여에 대해 이해할 수 있습니다.


2012년 2월 25일 토요일

[리뷰] Path - 웰메이드 SNS 혹은 다이어리

관련 업데이트 : 최근 Path가 2.1로 마이너 업데이트 되어 후속 리뷰를 올렸습니다. http://mistersuh.blogspot.com/2012/03/path-21.html


Path는 페이스북과 인스타그램을 합쳐놓은 듯한 서비스입니다.



나의 일상을 기록하고 이를 가까운 사람들과 나누는 것은 영락없이 페이스북입니다. 다만, 친구 숫자를 150명으로 제한했고, 페이스북처럼 친구의 친구까지 연결시키지 않고, 친구 관계가 아니면 프로필 사진 한장과 사용자 이름만 볼 수 있다는 점에서 범위를 좁힌 SNS라 하겠습니다. Path가 말하는 서비스 컨셉은 이렇습니다. “The best ways to capture and share the moments of your life with close friends and family wherever you are”



기본 제공하는 사진 필터를 사용하면 사진이 예쁘게 올라갑니다. 본격적인 사진앱이 아니므로 필터 수가 많지는 않지만 개인적으로 보기엔 알찹다. 부족하다고 느낀다면 유료로 판매하고 있는 필터가 있으니 앱 안에서 구매하면 됩니다. 필터를 이리저리 바꿔볼 때나 파일을 업로드 할 때 속도가 상당히 빠릅니다. 현재의 Path 이전에도 같은 이름으로 사진과 동영상을 공유하던 서비스를 해왔으니 그때의 노하우가 이어진 것 같습니다. (사실 현재의 Path는 Path2로 부르는 것이 더 적절하겠군요)



Path는 독창적이고 다양한 애니메이션을 곳곳에 적용하여 사용하는 재미와 편의성을 줍니다. 등록할 콘텐츠 종류를 선택하는 커브 메뉴 (홈 화면의 왼쪽 구석에 있는 +를 누르면 촥 펼쳐지는 메뉴)는 인구에 회자되는 역작입니다. 저는 사진을 등록할 때 경쾌한 인터랙션, 폭이 긴 사진을 확대할 때 사진을 돌리는 움직임도 마음에 들었습니다. (아래는 Path가 소스 공개한 Curved menu 동영상입니다)



Path를 꼭 공유의 목적으로 사용하지 않더라도 일기를 쓰듯이 사용할 수도 있습니다. Path라는 이름도 우리가 살아가면서 겪는 경험의 경로를 말하는 것일테니까요. 취침과 기상을 등록하는 것이야말로 일기라는 성격을 가장 극명하고 드러냅니다. 페이스북의 타임라인 보다 더 내밀한 일상을 기록하는 셈이죠. 이렇게 잠들기 전에, 아침에 눈 떠서 가장 먼저 만나는 서비스는 다분히 사용자와 감정적으로 더 긴밀히 연결될 것입니다.


결론적으로 Path는 웰메이드 서비스입니다. 디테일이 뛰어나고 감성적인 포장이 훌륭합니다. 하나의 기능, 하나의 애니메이션도 따로 두지 않고 유기적으로 연결한 것은 배울 점이 많습니다. (물론 글 삭제 기능이 없고 글 복사하기가 안 되며 랜드스케이프로 글을 쓸 수 없다는 건 이해할 수 없는 결함이었습니다)

[리뷰] 음식점 예약서비스 OpenTable

어떤 회사인가?

1998년 설립된 OpenTable은 북미 지역을 중심으로 레스토랑 예약서비스를 제공하고 있습니다. 전세계적으로 2만 여 개의 레스토랑을 가맹점으로 두고 지금까지 25천 건의 예약이 이뤄졌다고 합니다. 2009년에 나스닥 (OEPN)에 상장되었고 현재 미국 이외에 캐나다, 멕시코, 독일, 일본, 영국 등에 진출한 상태입니다.




어떤 서비스를 제공하는가?

OpenTable은 일종의 예약플랫폼으로서 레스토랑과 손님 양쪽을 모두 고객으로 하고 있습니다.

레스토랑에는 ERB (Electronic ReservationBook)와 온라인 서비스인 Connect라는 솔루션을 제공합니다. ERB를 이용하면 예약내역을 관리하고 좌석회전율을 체크할 수 있습니다. 단골과 VIP를 관리하고 이메일 마케팅을 진행할 수도 있습니다. POS와 연동도 되어 매출관리와 연결도 가능합니다

ERB와 예약관리 화면

손님은 OpenTable웹사이트, 모바일웹, 모바일 애플리케이션, 제휴파트너를 통해 예약을 합니다. 지역별로 조회하거나 상호명으로 검색합니다. 원하는 날짜와 시간, 인원 수로 예약이 가능한지 실시간으로 알 수 있습니다. 매장소개, 리뷰, 지도 등을 제공하는 건 기본입니다.

OpenTable 아이패드앱의 레스토랑 정보 화면

손님을 위한 로열티 프로그램으로 Dinning Points 제도를 운영하고 있습니다. 예약당 100포인트 (특별한 오퍼에 대해서는 1000포인트)를 지급하며 2000포인트당 20달러의 Dinning Check로 교환하여 음식점에서 결제 시 사용할 수 있습니다.


어떻게 돈을 버는가?

OpenTable의 예약관리를 위해서는 ERB (Electronic Reservation Book)라는 단말기를 설치해야 합니다. 최초 설치와 교육비로 650달러를 받습니다.

월마다 단말기와 소프트웨어를 사용하는 대가로 270달러를 청구합니다. 또한  OpenTable이 운영하는 유무선 채널을 통해서 예약한 고객은 25센트의 수수료를, 제휴 파트너를 통한 예약은 1달러의 수수료를 추가로 받습니다.

레스토랑 예약 자체는 무료로 제공합니다.

연간보고서에 따르면 매출이 지속적으로 증가하고 있습니다. 예약수수료가 월가입비를 넘어선 상태입니다. 월 객단가는 평균 635달러 선.



다른 문제들

OpenTable이 미국의 예약가능한 레스토랑의 1/3 을 커버하고 있고 전체 예약의 9%를 차지하고 있다고 합니다. 어떤 연구에 따르면 OpenTable을 통한 고객 획득비용이 2.61달러 정도로 비싼 편이라 과연 가치 있는 방법인지에 대한 논쟁도 있었습니다. 혹자는 OpenTable의 독점을 Ticketmaster (미국에서 공연, 전시, 스포츠경기 등의 예매를 거의 독점하고 있는 회사)와 비교하기도 합니다.

이러다 보니 이 시장을 노리는 경쟁자도 많습니다. Livebookings, RezBook 이 대표적인데 OpenTable과 달리 전용 단말기 없이 웹이나 아이패드 등으로 업주들이 이용할 수 있도록 하여 차별화를 시도하고 있습니다.


시사점

1.   전용단말기를 보급하는 것이 큰 장벽이기는 했지만 기존에 종이, , 전화로 하던 아날로그 작업을 디지털로 전환하여 체계적으로 진행할 수 있다는 것이 유니크 가치로 시장에 잘 먹힌 것 같습니다. 마이클 블룸버그가 이전 증권 회사들이 수작업으로 하던 금융 분석을 컴퓨터 시스템의 전용 단말기와 회선을 통해 전달하는 혁신적인 방법을 고안했던 것을 떠오르게 합니다. 그러나 아이패드를 활용하는 RezBook을 보건대 범용 모바일 기기를 통해서도 가능한 사업모델입니다지불결제시장에 대한 Square의 혁신을 생각하면 무엇보다 중요한 건 명확한 고객가치입니다.

2.  OpenTable의 솔루션은 ERB, Connect, 온라인 예약서비스로 구성되어 있는데 특히, ERB는 레스토랑 경영을 위해 필요한 기능을 두루 포함하고 있습니다. 예약서비스라는 core product ERB와 결합하여 비로소 whole product (고객의 모든 요구를 만족시킬 수 있는 상품복합체)가 되어 캐즘을 건너서 대중화 된 것입니다. 애플이 아이팟을 만들면서 아이튠즈 스토어도 함께 내놓아 음악시장을 혁신한 것처럼 말입니다.

3.  음식점의 좌석정보가 데이터베이스에 저장되면서 업주의 관리와 손님의 예약이라는 양쪽의 니즈를 모두 충족시킬 수 있게 되었습니다. 최근 포스퀘어는 SinglePlatform이라는 음식점 메뉴정보 퍼블리싱 서비스와 제휴하여 미국 주요 도시의 25만 개 레스토랑의 메뉴정보를 제공하기 시작했습니다. MS의 검색엔진 Bing은 큰 건물의 실내지도를 서비스 하고, 한국의 다음은 매장 내부의 사진을 스토어뷰라는 이름으로 제공하고 있습니다. 온라인에서 제공하지 않던 정보를 발굴하여 디지털화 하면 남다른 사업기회가 열립니다.

4.  OpenTable은 가맹점을 모집하는 한편으로 여러 디바이스에 예매서비스를 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 유선 사이트 뿐만 아니라 HTML5로 개발한 모바일 웹사이트, 아이폰, 아이패드, 안드로이드, 블랙베리, 윈도폰 등을 통해 고객 리치를 적극적으로 넓히고 있습니다. 또한 Dinning Points라는 로열티 프로그램을 운영함으로써 고객을 잡아두고 있습니다. 양면시장이라고는 하지만 OpenTable은 많은 사용자, 특히 충성도 높은 사용자를 통해서 예약시장을 리드하고 자신들의 비즈니스모델을 관철하고 있습니다. OpenTable도 초기에는 크리티컬 매스를 모으기 위해 몇 군데 거점지역에 집중했다고 합니다. 수익화를 시도하기 전에 고객을 충분히 모으고 담을 수 있는 그릇이 만들어졌는지 점검해봐야 합니다. 끝.

2012년 2월 5일 일요일

위치기반 광고, 여기서 배우자



미용실에 가면 잡지가 있기 마련인데 이 잡지를 이용해서 광고를 하는 경우도 있네요제가 주말에 간 미용실에서 본 잡지에는 인근 성형외과 광고가 표지에 있었습니다아마도 병원에서 이처럼 광고를 끼워 무료로 미용실에 돌린 것 같습니다.


병원은 미용실의 여성고객을 타깃팅 할 수 있습니다. 머리 하는 시간 때문에 체류시간이 길어서 충분히 고객과 접촉할 수 있죠. 또한 미용실에게는 어차피 필요한 잡지를 공짜로 대준다는 점에서 마다할 이유가 없습니다. 고객타깃팅과 매체전략 측면에서 훌륭한 것 같습니다. 


요즘 모바일 인구가 늘어나면서 위치기반 광고에 대한 기대가 커지고 있습니다. 위치기반이나 모바일이라고 하여 특별히 새로운 것은 없다고 생각합니다. 동네 성형외과에서도 하듯이 고객과 매체 모두에 현명하게 접근하면 됩니다. 

[서평] 콘텐츠의 미래



우연히 번역가 최완규씨의 포스트를 읽다가 자신이 번역한 책이 곧 나오는데 추천할 만한 책이라 글을 보고 구매한 책이다. 사실 번역가 자신이 한 말이니까 순전히 홍보이고 광고일 수 있는 것인데도 앞서 읽은 포스트에서 느껴지는 내공이 워낙 대단하게 느껴져서 한치의 주저함도 생기지 않았다. (김미화씨 트윗을 보고 "촘스키처럼 생각하는 법"을 샀을 때와 비슷했다)


제목은 "콘텐츠의 미래". 원서 제목인 "The Art of Immersion (몰입의 기술)"이 이 책의 내용에 더 적합하긴 하다. 같은 제목의 다른 책이 이미 출판되어 제목을 바꿨을 거라 추정된다. 암튼 내용은 콘텐츠가 몰입도를 높이기 위해 새로운 방식을 찾아간다는 것이다. 책 전반적으로 새로운 형식과 실험으로 무장한 콘텐츠를 다양하게 소개하고 있다.


미래의 콘텐츠는 경계가 불분명하다. 우선 매체라는 그릇을 벗어나서 현실과 조우한다. 배트맨 시리즈 중 "다크나이트"는 대체현실게임 (alternate reality game)을 영화 홍보에 활용해서 큰 성공을 거뒀다. 영화 밖에서 작은 단서를 모으고 좇아가면서 영화의 일부분을 직접 체험하게 된다. 현실과 영화의 경계가 모호해지는 것이다.


누가 콘텐츠를 만드는 것인지도 불분명해진다. 조지 루카스는 스타워즈의 방대한 세계관을 상세히 묘사하는 홀로크론이라는 데이터베이스를 제작사 내부에 두고 있다. 그러나 팬들이 모여 만든 우키피디아와 양적으로나 질적으로나 비교가 되지 않는다. 이제 작가가 스토리를 시작하고 청중이 그 스토리를 완성한다.


기존의 콘텐츠가 인과관계와 전후순서가 명확했다면 이제는 비선형 스토리가 늘어나는 것 또한 특징이다. 이건 웹의 하이퍼링크를 닮았다. 미드 "로스트"는 그 알듯 모를듯한 미스터리를 뒤죽박죽으로 배치하여 폭발적인 인기를 끌었다.


콘텐츠에 담겨있던 스토리가 콘텐츠를 품는 플랫폼이 된다. 미디어믹스는 원래 일본에서 유래한 것이다. 건담이나 포켓몬은 애니메이션, 만화책, 게임, 장난감 등 다양한 형태로 재생산되어 끊임없이 인기를 끈다. 다양한 콘텐츠에서 감정적 연결고리를 하는 것은 다름 아닌 튼실한 스토리다.


스토리와 게임의 경계도 모호해진다. 사실 스토리는 중독과 흥분을 준다는 점에서 게임과 유사하다. 저자는 이를 두고 우리에게 남아있는 수렵채집 본능과 맥이 닿는다고 말한다. 트위터에 트윗을 올리고 이것이 얼마나 전파되는지 보는 것도 일종의 게임(도박) 같은 것이란다. 앞으로는 콘텐츠에서 내러티브와 게임성을 두루 포괄하는 것이 관건이다.


책이 워낙 다양한 내용을 다루고 있어서 쉽게 정리하기가 쉽지 않지만 결론적으로는 책에 인용된 이 말이 핵심인 듯하다. "우리는 하루가 다르게 대단히 몰입도가 높은 경험에 가까워지고 있다고 생각합니다. 손을 대서 직접 만져볼 수 있을 듯한 경험 말입니다. 어딜 가나 펼쳐지는 드라마 같은 거지요. 인근 스타벅스에서 접선을 하고 신문을 보고 암호를 푸는 식입니다. 누군가 기어코 해내고 말겁니다" 결국 누가 더 자신의 콘텐츠에 사람들을 몰입시키느냐의 싸움인 셈이다. 그러기 위해서는 과거의 공식을 스스로 깨야하는 것이다.


다양한 사례가 많이 나와서 시간 가는 줄 모르고 읽은 책이다. 그러고 보면 이 책의 몰입도도 상당한 것 같다. 추천한다.

2012년 2월 4일 토요일

[번역] 페이스북은 어떻게 돈을 버는가?

아무래도 요즘은 페이스북 기업공개 뉴스가 워낙 많아서 SplatfF에 올라온 'How Does Facebook Make Money?'을 번역해봤습니다.
원문은 http://www.splatf.com/2012/02/facebook-revenue/ 입니다.

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페이스북은 어떻게 돈을 버는가?



페이스북의 기업공개 서류를 통해 우리가 이미 알고 있던 사실을 확인했다. : 페이스북은 광고를 팔아서 대부분의 돈을 번다.


하지만 광고를 통한 매출이 어느 정도인지만 안다 : 2011년 광고는 85%, 나머지 15%는 결제와 기타 수수료가 차지한다.


광고매출이 96%인 구글과 비교하면 (페이스북의 수익원이) 조금 더 다변화 되어 있다. 그리고 페이스북이 광고로부터 95%의 매출을 올렸던 2010년과 비교하자면 의미심장한 변화이다.



페이스북의 기업공개 서류에서 건질 수 있는 다른 유용한 정보 :


  • 팜빌과 다른 인기있는 페이스북 게임을 개발하는 징가는 페이스북의 결제사업을 성장시키고 광고 이외의 페이스북 수익을 다변화 하는 일등공신이다. (동시에 페이스북의 징가 의존도가 더 커지고 있다!) 2011년 페이스북의 매출 중 12%가 징가로부터 나왔다. 2010년과 2009년엔 10% 이하였다. 여기엔 결제수수료 (페이스북의 크레디트/결제사업의 큰 손이다)와 징가가 집행하는 페이스북 광고 매출도 포함한다.

  • 작년에 넷플릭스는 380만 달러 어치의 페이스북 광고를 구매했는데 이건 페이스북 전체 광고매출의 0.1%이다. 워싱턴포스트도 420만 달러의 페이스북 광고를 집행했는데 이 또한 페이스북 전체 광고매출의 0.1%에 해당한다. 두 회사 모두 페이스북 이사회에 참여하는 이사가 있던 까닭에 이 사실이 공개됐다. 

  • 페이스북 사용자의 절반 정도가 모바일기기로 서비스를 이용하지만 아직 모바일에서 의미있는 매출을 내지는 못한다고 한다. 이것은 미래에 크게 성장할 분야이다.

2012년 1월 31일 화요일

[번역] 기능에 대해 경쟁하지 마라

Andrew Chen이 쓴 Don’t compete on features라는 글을 번역한 글입니다.
원문은 http://andrewchenblog.com/2011/07/11/dont-compete-on-features

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“Ultimate Driving Machine”은 BMW가 기능이 아닌 포지션에 기반한 경쟁을 하고 있다는 것을 말해주는 모범적인 슬로건이다. 


심플함을 유지하기는 어렵다. 특히 많은 기능을 추가할 땐 더 그렇다


최근에 올린 ‘단순한 제품 마케팅의 장점’이라는 포스트에서, 몇몇 독자는 흥미로운 질문을 올렸다. 그 중 Mark Hull의 질문을 소개한다.


‘제품을 아주 단순하게 만드는 과정에서 추가적인 특징/기능이 사라지면서 경쟁력을 잃어가고 있는 것이 아니라고 어떻게 확신할 수 있나요?’


모든 개발팀은 이 질문에 대해 고민한다. 많은 기능을 추가하면 당연히 제품이 더욱 강력해지는 것처럼 보인다. 하지만 동시에 제품을 처음 사용하는 사용자들은 사용하기가 더 어려워진다. 이것은 처음 출시되는 제품의 공통적인 문제이다. 왜냐하면 대부분 제품의 초기 버전은 잘 작동하지 않고, 이 문제를 해결하기 위해 단순히 기능을 추가하는 것이 확실한 해결책이라고 보기 때문이다. 하지만 이 방법이 제대로 들어맞던가?


기능으로 경쟁하지 마라. 핵심컨셉이 먹히지 않을 때 새로운 기능을 추가하기 보다는 제품명세(the description of the product)를 고쳐봐라.


시장에서 근본적으로 다른 포지션에서 경쟁하는 제품을 만들고 있는지 확인하라. 시장이 복잡한 기업 제품들로 포화상태라면 개인을 목표로 삼아 제품을 더욱 심플하게 만들어라. 시장이 비싼 고급 와인들로 구성되어 있다면 좀더 저렴하고 젊은 취향으로 가벼운 와인을 만들어라. 시장이 긴 텍스트 형식의 블로깅 도구로 가득 차 있다면 140자 이하의 문자만으로 의사소통을 쉽게 할 수 있도록 만들어라. 컴퓨터가 사용하기 어렵고 저렴하다면, 인간적이고 더 고급스러운 제품을 만들어라. 이러한 아이디어는 기능에 관한 것이 아니라, 근본적으로 시장에서 다른 포지션을 갖는 것과 관련이 있다


BMW is the Ultimate Driving Machine


포화된 시장에서 차별화된 마켓 포지셔닝에 관하여 내가 좋아하는 사례는 BMW의 ‘Ultimate Driving Machine’ 슬로건이다. 당신이 BMW에 탑승하여 시동을 켜는 순간 그것이 단순한 마케팅 메시지가 아니라는 것을 알 수 있다. 다른 요소들 중에서도 특히 이런 것이 눈에 띌 것이다.



  • 중앙 콘솔은 운전자인 당신을 향해 있다. 
  • 창문 제어는 기어 옆에 위치해 있어 오른손으로 조작하기 쉽게 되어 있다. 
  • … 그리고 확실히 뛰어난 운전 경험 


더 나아가 BMW 대리점에 가면, 전체 경험이 “Ultimate Driving Machine”이라는 메시지를 거듭 강화한다. 요컨대, 포지셔닝은 운전경험과 그것을 뒷받침 하는 기술에 관한 것이다.


가격과 기능을 비교하자면 BMW의 가격은 최고 수준이 아닐 것 같지만 사실은 비싸다. 그리고 벤츠보다 인테리어와 디테일에는 인색하다. 그러나 사람들이 BMW를 구매하는 것은 기능 때문이 아니라, 벤츠와 근본적으로 다른 자동차이기 때문이다. (혹은 그렇다고 느끼기 때문이다)


애플도 이런 방식을 추구한다고 생각한다. 그들의 제품은 더 비싸고 대개 경쟁제품 보다 기능이 적지만 전체적인 UX에 걸쳐 보다 조화로운 디자인 의도 (cohesive design intention)를 유지하기 때문에 시장에서 승리한다. 다시 말하자면, 기능 체크리스트에 따른 것이 아닌 차별화된 포지셔닝을 통하여 경쟁해야 한다는 것이 핵심이다.


당신은 마켓리더와 기능적인 경쟁에서 이길 수 없다


대부분의 경우, 시장에서 성공한 X 라는 제품이 있다면, X 제품에 한가지 기능을 더한다고 해서 이길 수 있는 가능성은 없다는 것을 기억해야 한다. 그 이유는 이렇다.



첫째 그것은 미친 짓이다. 마켓리더의 제품과 완벽하게 같은 기능을 가진 제품을 만드는 데만 몇 년이 걸리기 때문이다.


둘째 Innovator’s Dilemma (하버드대 클레이턴 크리스텐슨 교수가 쓴 책으로 국내엔 ‘성공기업의 딜레마’란 제목으로 번역 출간됨 - 역자주) 에 나오듯이, 당신이 마켓리더를 모방한 다음 기능을 추가하는데 그런 기능들은 기존 사업자들의 로드맵상에 이미 포함되어 있을 존속적 혁신 (sustaining innovation)이 될 가능성이 크고, 결국 그들은 그 기능을 포함시키거나 모방할 것이다.


대신 완전히 다른 마켓 포지셔닝을 취하여 마켓리더의 저가형(low-end) 제품을 이길 수 있는 단순한 제품을 만들어야 한다. 즉, 당신은 완벽한 기능을 가진 제품을 만들 필요가 없다. 의도적으로 완전히 다른 방향을 취하는데 이것이 결국 파괴적 혁신 (disruptive innovation)으로 이어진다.


스타트업이 제품의 초기 버전을 설계하는 절차


제품의 초기 버전을 설계하는 팀을 위해 3가지 주요 절차을 소개한다


The first is: 기능에 대해 경쟁하지 마라. 당신의 제품을 경쟁자 대비 다르게 포지셔닝 할 수 있는 흥미로운 방법을 찾아라. 더 나은 포지션이 아니라 다른 포지션이기만 하면 된다. 일단 당신이 시장에 진출하기만 한다면, 그곳에서 무엇을 해야 하는지 알게 될 것이다. 새로운 기능이 본질적으로 나쁘다는 것을 의미하는 것이 아니다. 당신이 바라는 차별화를 뒷받침 한다면 새로운 기능이 좋은 것이다.


The second thing is: 초기의 제품이 적절한 시장을 찾지 못하더라도 (이건 일반적으로 그렇다), 이 문제를 해결하기 위해 추가적인 기능을 넣지 마라.
그것은 효과가 없다. 대신에 30초 동안, 어떻게 상품을 설명할지, 어떻게 상품의 차별적인 가치를 전달할지 다시 생각해봐라. 제품의 핵심경험을 다시 설계하고, 차별적인 포지셔닝을 반영하는 새로운 기능의 로드맵을 수립하라. 무조건 추가기능을 더하려고 하지 마라.


The third is: 당신의 제품이 마켓 포지셔닝을 반영하도록 하라. 이건 당신이 알고 있는 그 마케팅이 아니다. 만약 당신의 제품이 Ultimate Driving Machine 이라고 불린다면 단순히 그 모토를 광고에 대충 쳐바르고 끝내면 안 된다. 그 대신에 포지셔닝을 제품의 핵심요소로 끌어들여 이 제품을 사용하는 누구나 그것을 즉각적이고 분명하게 느끼도록 해야 한다. 이것이야말로 당신의 제품이 근본적으로 차별화 할 수 있는 유일한 길이다.

2012년 1월 29일 일요일

질문리더십 - 새로운 리더십은 질문에서 시작된다



예전에 개발일정이 아주 촉박한 프로젝트에 참여한 적이 있었다. 이사가 개발팀장을 불러서 일정을 맞추려면 어떻게 해야하는지 물었다. 누가 봐도 답은 뻔한 것이었다. 빨간 날 없이 출근해서 개발하는 것. 이사도 그걸 모를리 없었지만 "휴일에도 개발해"라고 지시하기 보다는 개발팀장이 스스로 해결방안을 찾길 바라면서 (적어도 휴일 근무를 스스로 결정하기 바라면서) 질문을 던진 것이었다. 개인적으로는 리더십을 생각할 때 자주 떠오르는 장면이다.


리더가 모든 것을 알고 일일이 지시를 하는 시대는 지났다. 급변하는 시대에 필요한 지식을 리더가 모두 알 수 없고 쓸모 있는 지식은 현장에서 나오는 것이니까. 마이클 J. 마쿼트의 "질문리더십" (원제 : Leading with Questions)은 제목 그대로 질문의 힘으로 구축하는 리더십에 관한 내용이다.


우선 리더가 답을 말해줘야 한다는 생각을 버려야 한다. 훌륭한 리더는 남에게도 자신에게도 질문을 많이 한다. 망해가던 서킷시티의 CEO로 부임한 앨런 워츨은 회사를 어떻게 살릴 것이냐는 질문에 모르겠다고 솔직히 답했다고 한다.


'나는 모른다'부터 시작


질문을 할 때 상대가 비판이나 추궁으로 받아들이지 않도록 주의해야 한다. "왜 이런 일이 생겼죠?"라고 바로 묻기 보다는 "사고를 분석해야 같은 사고를 미연에 방지할 수 있어요"라고 다음에 할 질문의 목적이 건설적인 것임을 분명히 하는 것이 좋다. 위협적인 느낌을 주면 부정적이고 방어적인 반응을 얻기 십상이다. 저자는 질문을 선물 포장하듯이 하라고 한다.


분위기 연출이 중요


질문이 끝나면 여유를 주어 생각을 가다듬고 대답할 시간을 주자. 질문을 하는 것만큼 대답을 경청하는 자세가 중요하다. 질문은 서로 주고 받는 대화로 생각해야 한다. 충분한 대답을 듣기 전에 질문을 그만 두어서는 안된다. 질문 자체를 함께 학습하는 과정으로 보면 좋다.


질문은 여유로운 대화


적절한 질문은 혁신과 연결될 수 있다. "다른 방법은 없습니까?",  "왜 이렇게 일을 진행하는지 알고 있나요?" 이런 질문은 일을 다른 관점에서 바라보게 하여 창의성을 촉발하고 학습하도록 한다. 멍청한 질문도 괜찮다. 적어도 대화의 물꼬를 트는 열쇠는 될테니까.


질문이 꽃피우는 창의성


리더가 지시를 내리지만 말고 사람들에게 자주 질문을 해서 그들이 자기의 견해와 입장을 명확히 하도록 도와야 한다. 질문을 받은 사람이 그 답을 찾다 보면 책임의식을 가지게 된다. 리더가 질문을 장려하여 조직 전체가 더 많은 질문을 하게 되고 솔직하고 정직한 문화를 만들 수 있다.  어떤 상황에서도, 어떤 문제에 대해서도 질문이 가능하기 때문이다.


질문으로 다져지는 건전한 기업문화


고객에게도 질문을 통해 통찰력을 얻어야 한다. 이런 질문이 도움이 된다. "목표가 무엇입니까? 목표달성에 장애가 되는 것은 무엇입니까? 목표를 성취하지 못하면 어떤 결과가 생깁니까? 어떤 방법으로 장애를 극복했습니까? 그 문제가 잡아먹는 비용이 얼마나 됩니까? 이 문제를 푸는 이상적인 해법은 무엇이라고 생각합니까?"


조직 바깥의 고객에게도 질문하라


묻지 않은 질문이 문제를 일으킨다고 한다. 타이타닉 침몰, 폭발한 챌린저 호, 실패한 피그만 침공 등 역사의 크나큰 실패는 질문이 없어서 생긴 실패이다. 리더십이 바로 서고 조직이 번성하기 위해서 (적어도 실패를 피하기 위해서) 오만가지 질문의 꽃이 펴야 한다. 이 책은 질문이 주제이지만 리더십과 코칭 전반적으로 성찰하는 데 도움이 된다.

2012년 1월 27일 금요일

리더는 메시다!

"리더는 전운이 감도는 상황에서도 통찰력을 잃으면 안된다.
이것은 순식간에 경기의 흐름을 파악하고 몰입하는 훌륭한 운동선수의 능력과 흡사하다.
활동 속의 묵상이라고 할 수 있다."

- 질문리더십 (마이클 J. 마쿼트 저)

음... 리더는 축구선수 메시여야 하는군요.
경기 전체를 조망하면서도 결정적인 순간에는 주도할 수 있는 축구영웅!

2012년 1월 18일 수요일

리더는 먼저 반성한다

미 해군 구축함 벤폴드 호의 사령관이었던 마이클 에브라소프가 한 말.
그가 사령관으로 부임한 후 1년 만에 엉망진창이었던 벤폴드 호는 해군 내 최고의 평가를 받았다고 합니다. 그의 리더십엔 이런 반성의 비밀이 있었던 거 같습니다. 

출처 : 질문리더십

2012년 1월 15일 일요일

소셜미디어와 평판경제 (Reputation Economy)

위키릭스에는 우리가 몰랐던 외교의 이면이 적나라 하게 노출됩니다. 일국의 통상대표라는 사람은 협상전략을 상대국에 알려주고 공영방송 기자는 취재정보를 스스럼 없이 제공합니다. 소위 엘리트라는 집단의 이중성이 까발려지면서 그들의 평판이 땅에 떨어졌습니다.

소셜미디어가 확산되면서 정보의 소비에서 변화가 생겼습니다. 정보가 퍼지는 속도가 더 빨라지고 매스미디어 보다 소셜미디어를 더 신뢰를 받고 있다는 점입니다. 그 정보가 모여서 평판을 형성합니다. 그 회사 좋더라, 그 상품 별로야, 그 사람 괜찮아 등. 소셜미디어를 통해서 그 평판이 새로 만들어지거나 어느 순간 사라지기도 합니다.

이를 두고 Reputation Economy (평판경제)라고 하기도 합니다. 평판을 경제적인 관점에서 봤을 때 결국엔 이를 측정하고 관리하는 것이 중요한 비즈니스로 부상합니다. 인터브랜드에서 브랜드의 가치를 금액으로 환산하여 발표하는데 평판지수 같은 것이 공신력이 있는 자료로 발표될지도 모를 일입니다. 더욱이 소셜미디어를 통한다면 실시간으로 평판의 변동을 알 수 있기 때문에 기업을 운영하는 데 상당히 도움이 될 것입니다.

위대한 프로덕트 매니저 되기

미국의 인터넷 서비스 기업에는 서비스 기획자라는 직책이 없다고 합니다우리나라의 기획자라는 사람이 화면과 동작방식을 파워포인트로 한땀한땀 그리는 것을 보고 놀랍니다디자이너의 전문적인 도움을 받긴 하지만 개발자들이 직접 이런 일을 한다고 합니다대신에 프로덕트 매니저라는 사람이 이를 총괄하여 이끕니다.

그러나 미국에서도 프로덕트 매니저가 어떤 일을 해야 하는지는 조직이나 상황에 따라 애매한 것 같습니다여기도 애..남이 필요하겠네요LinkedIn 부사장 출신으로 프로덕트 매니저로서 성공적인 커리어를 쌓았던 Adam Nash (현재는 Greylock이라는 VC에 있음)는 프로덕트 매니저의 역할을 세 가지로 요약합니다. (아래는 그의 글을 참고했습니다)


1.     팀이 어떤 시합을 하고 어떻게 점수를 얻고 지킬 수 있는가에 대해 답을 찾기 (제품전략 수립)
2.     팀이 바로 다음에 목표로 삼고 수행해야 할 세 가지 일을 정하기 (우선순위 선정)
3.     일이 되게 하기 위해 여러 가지 일을 잘 해내기 (제품 스펙 정하기, 중요 정책 결정, 일정 및 품질 관리, 주요 지표 분석 등)

Adam Nash는 위대한 프로덕트 매니저는 일이 제대로 돌아가게 한다고 합니다파워포인트로 스토리보드를 만드는 것에 자신의 역할을 제한하지 말고 보다 넓은 시각으로 서비스를 이끌어가는 프로덕트 매니저는 참 매력적인 역할인 것 같습니다물론 갖춰야 할 역량이 한 두 가지가 아니겠지만요올해는 대한민국에도 위대한 프로덕트 매니저가 더 많이 나와서 글로벌 화제가 되면 좋겠습니다

금융포인트가 SNS와 만나면?



미국의 씨티은행이 자사의 금융포인트를 페이스북 친구들과 공유할 수 있는 페이스북앱(ThankYou Point Sharing)을 선보였습니다.

씨티은행의 페이스북 페이지에서 앱을 받은 후 ThankYou 계정을 연결합니다. 친구들과 pool을 구성해서 목표를 정하고 열심히 포인트를 모읍니다. 목표는 ThankYou Reward라는 보상프로그램의 상품일 수도 있고 특정 자선단체에 기부하는 것일 수도 있습니다. pool에 참여하는 사람은 얼마의 포인트를 내놓을지 정할 수 있습니다.

포인트를 적립하고 이를 사용하는, 지극히 개인적인 일이 페이스북이라는 강력한 SNS를 만나 공동의 협력적인 과업으로 변화합니다. 마트에서 포인트를 지역사회나 특정 단체 (예 : 교회)에 몰아주는 캠페인을 본 적이 있는데 씨티은행은 이를 사적인 친구영역으로 제한하여 동기부여 측면에선 보다 강력할 것 같습니다.

국내의 은행이나 신용카드사들도 페이스북에서 유사한 것을 시도해 볼 수 있겠습니다. 소셜커머스도 이런 협력방식으로 바꾸는 것이 가능하지 않을까 싶네요. 그러고 보니 씨티은행의 방식은 계 모임과 비슷한 측면이 있군요. 늘 정답은 가까운 곳에 있나 봅니다.

2012년 1월 11일 수요일

캐처십과 Integrator

스타트업 창업자를 투수로 비유하면 그의 리더십을 보좌하는 '캐처십'을 가진 사람도 필요하다는 칼럼을 읽고 미국 라이코스의 임정욱 대표의 글이 생각났습니다. 기업이 성공하려면 서로 보완적인 능력을 가진 팀을 만드는 것이 중요하다는 내용이었는데 거기에 인재의 네 가지 타입이 인용되어 있습니다. 


- Entrepreneur : 창업가. 새로운 것을 발명하는 사람. 큰 그림을 볼 수 있는 사람. 미래를 미리 준비하는 사람.

- Producer : 실제로 제품을 만들고 실행하는 사람.

- Administrator : 질서를 만드는 사람. 관료적일 수는 있지만 일이 제대로 되도록 룰을 만들고 실행하는 사람. 


- Integrator :  다른 세 가지 유형의 사람들을 잘 이해하고 그들이 잘 지낼 수 있도록 도와주는 사람. 



아마도 캐처십은 Integrator가 아닐까 싶습니다. 능력도 개성도 다양한 사람들을 다독이면서 목표를 이루도록 뒤를 받치는 사람. 야구에서 포수를 안방마님이라고 하는데 Integrator는 어머니와 같은 포용심이 있는 사람일것 같습니다. 저는 페이스북의 COO 셰릴 샌드버그가 떠오르네요. 처음에 말씀 드린 칼럼에서는 아블라컴퍼니의 이미나 팀장을 예로 들었고요. (공교롭게도 여성이군요)


나는 어떤 타입이고, 우리 조직엔 각각 어떤 사람이 여기에 속하는지 생각해 보는 것도 재미있을 거 같습니다.